《关键冲突》[美] 科里·帕特森/约瑟夫·格雷尼/罗恩·麦克米兰/艾尔·史威茨勒

释放双眼,带上耳机,听听看~!
简单的诚实容易做到,默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任,还能强化彼此的关系,绝对是一门艺术。

你好,欢迎来到速读一本书。今天我要给大家解读的书籍是《关键冲突》,这本书是纽约时报的上榜畅销书,全书共由九大章节,近20万字,我今天会用大约22分钟的时间来说一说本书的精华:如何把人际关系危机变为合作共赢。

说起冲突呢,我生活中随处可见,比如朋友问你借钱一直不还,可你已经明着暗着提醒过很多次了,但他还是装作若无其事。那该怎么做才能不伤感情地解决这件事呢?听完本书,你就会懂得如何处理此类事情了。

在说内容之前呢,我们先来了解一下作者吧,这本书是由四人联合出版的,主要作者呢,是科里·帕特森,在斯坦福大学从事组织行为的研究工作,其他三位作者分别是艾尔·史威茨勒,约瑟夫格林和罗恩麦克米兰,他们都是全球知名的商业咨询师,专门为世界500强的企业提供咨询和培训工作,这四个人撰写了一系列的书籍,包括这本书在内,几乎全都成为了纽约时报的畅销书,全球热销几百万册。

我们今天化繁为简,深入浅出地用四个维度来解读这本书:

1.什么是关键冲突

2.如何进行冲突前的准备

3.如何安全应对关键冲突

4.如何展开冲突后的行动

首先咱们来看一看第一部分内容,关键冲突的定义是什么?说起冲突,相信大家都不希望这件事儿发生在自己身上。不管是工作还是生活,一想到那个剑拔弩张的场面,我们心里面就不由自主地开始打怵。可这又是我们不得不面对的生活难题。有这样一个故事,有一天,苏格拉底走在一条羊肠小道上,迎面走过来一人儿,凑近一看,真不巧,不是别人,正是他的死对头,对方也是看清了眼前的人正是苏格拉底,就恶狠狠的对他说:“我绝不会给一个傻瓜让路。”苏格拉底听了他的话,不怒反笑,友好的对他说,我和你正好相反,对方听完之后就一下子懵了,回过神儿一想,如果苏格拉底让了路,那不就变相承认自己是傻瓜了吗?斟酌后,觉得真是自讨没趣儿,只好把身体凑到路边让苏格拉底先走。

不知道你听完这个故事,是不是觉得苏格拉底很聪明。没错,能够巧妙地化解冲突,是一种能力,更是一种生活智慧。这就是作者所说的关键冲突,它的准确含义是:你必须要和某人进行面对面地对抗,让对方承担其应负的责任。

设想一下,企业明确要求员工应该按时到岗,但是员工经常迟到,作为管理者的你打算如何解决呢?或者,要是你发现,一个孩子刚刚从外边回来,满身烟味,作为家长的你该怎么办?又或者这是更为严重的情况,比如你发现客户违反了法律规定,作为合作伙伴的你也可能受到波及,那你该怎么办呢?

这类情况已经无法用一个对话来解决,此时,我们就要用今天要谈的关键冲突来解决了。

作者说:当需要开展关键冲突的时候,大多数人会有两种反应,第一种是沉默,也就是他们不会直接地面对问题,坦率地说出自己的想法,觉得多一事不如少一事,拐弯抹角的转移话题,或者是干脆什么也不说。但说得严重一点,这种行为其实是在默许对方的错误。同时也可能会因为没有及时处理问题,而埋下一颗在日后随时引爆的炸弹。比如,你的好闺蜜有一个极坏的习惯,就是特别喜欢在背地里说别人的坏话,虽然你也觉得这习惯不好,可是你觉得又不关自己的事,万一多说了一句破环了友情,那不就得不偿失了。直到有一天,你听到你的好闺蜜在背后讲你的坏话,你十分愤怒并和她绝交了。其实,你从一开始就劝诫你的朋友的话,就不会又现在这个局面了。

除了沉默,还有些人完全相反,他们摆脱冲突的方式是诉诸暴力。随着耐性逐渐消失,有一天忍无可忍,终于爆发。这些情绪失控的人,在外人看来只会觉得不正常。所以这种方式表达的观点,往往会遭到别人的抵制。书中就讲了一个案例,在做一个工程时,监督员因为老员工不遵守质量管理规定生气,两个人发生了口角,后来口角上升为斗争,双双进了医院,出院后,监督员更加严苛,而员工们也联合其他人对他展开报复。

你看,不管是沉默还是爆发,这两种反应对于解决冲突来说都是百害而无一利,那我们到底该怎么办才好?关键冲突这本书就为我们提供了一个化解冲突的新思路。接下来,我们将按照冲突前,冲突中和冲突后的顺序来详细聊一聊作者给我们的解决方案。

好,咱们就开始讲解第二部分,如何进行冲突前的准备。绝大多数人都低估了准备的力量。有这么件事儿,有个人到公司应聘岗位,HR让他说说他对公司的了解,可他是却一脸懵,一句话也说不出来,弄得无比尴尬,其实网上有很多关于该公司的信息,如果说他能够在出发之前多花几分钟在门口准备一下,有个大致的印象,也不至于会这样。

所以,应对冲突的时候,准备工作也是无比重要的。那么要准备些什么呢?书中给出的答案是四个字,明确目标。在生活中,大多数人由于时间紧迫和情绪激烈,有时交涉了半天,也没有搞清楚核心矛盾。究其原因,都是目标不清晰惹的祸,只有目标清晰,问题才能够迎刃而解。

作者为我们介绍了一个理清目标的工具叫做CPR思维法,C代表的是content,就是指发生的事实;P代表的是pattern,所谓模式,就是重复发生的情况;R代表的是relationship,指的是关系。不过,作者也说使用CPR思维法来寻找目标的过程中,我们一定要保持理智,否则就不可能将CPR思维法运用到极致。

说到理智,其实大多数情况下,我们总是会很草率的得出负面结论,例如为什么那个女人会偷同事的钱?因为她一贯不诚实。我们的第一反应往往是带有偏见的,而这就是化解冲突的绊脚石。所以,在最开始能够认识到,自己可能会曲解对方的行为,才是真正意义上的理智。

明白了何为理智之后呢,我们再回过头来看看,到底应该如何使用CPR思维法,为了让你能够了解的更透彻,咱们用一个书中讲的案例来具体的说一说,假如说,有一位老板,发现前台的员工经常迟到,而这位员工正是他朋友的妹妹,之前也是拜托过他要多多关照,所以这位老板很为难,说轻也不是说重也不是,暗示了对方几次呢,也没有什么改进。为了公司的正常管理,他决定展开一次关键冲突,今天咱们讲的,当问题首次出现的时候,这位老板可以尝试和对方谈论c,也就是发生的事实content,事实是最不容易被人反感,也最不容易被反驳的信息,比如说还可以抽个时间,先和迟到的员工说一说自己观察到的现象,说这一周有两个工作日,我都发现你没有准时到岗,需要注意,第一次不需要往深里说,点到为止,如果说问题第二次出现了,这个时候呢,这位老板最好改变谈话的重点,和对方谈一谈p,也就是模式。模式代表了什么?表明历史问题,一再重复出现,性质也跟着发生了变化。

很多时候,人们往往会漏掉对问题模式的关注,直接对问题内容进行争论。咱们继续说刚才的情况,要是员工在被告诫完之后,依然是有迟到的现象,这个时候就得对他说,这不是你第一次出现这个情况了,上一次你说这一类的事情不会再发生,而现在的情况呢,多少让我觉得你不守承诺。

你看,当关注模式的时候,话就变得有分量。此时,要是问题依然没有好转,那该怎么办?没错,该拿出杀手锏了,最后与对方谈谈这之间的关系,要让对方明白,如果他再继续这样做,会对你们的情谊产生巨大的影响。这个时候,不仅要强调对方让你一而再再而三地感到失望,更重要的是,明确地告诉对方,他的举动有可能让你们之间的关系变得一发不可收拾。

所以,这位老板可以对多次迟到并屡教不改的员工说,同一件错误在指出之后,你依然一而再再而三地犯,我很担心这样下去,我不得不中止我们之间的合作关系,以上就是CPR思维法。解决冲突的时候,不同性质程度和阶段的问题,交涉的侧重点也应该不一样,从事实模式到关系模式,一步步去找到冲突的内核,才能够产生最佳的效果。

以上就是第二部分,讲解了在关键冲突前要做好的准备工作。

接下来我们再来看看第三部分内容,如何安全应对关键。在这呢,我们为什么要着重强调安全二字,因为安全感就像空气,一旦消失不见就会让人窒息。

我们应对冲突的时候,首要问题就是创造一个安全氛围,有了安全感,双方才能够随心所欲地讨论任何问题。一般来讲,人会在这两种情况下感觉不到安全,一是你没有把对方当成平等的对象,你的言行没有让对方感觉到尊重,二是你根本不关心对方的目标,这会让他们觉得自己的利益可能会受到损害。

避免这两种情况,我们要学会去创造一个安全的开场白,开场白的要点是,不去贸然指责,更不要兜圈子,描述出对方真实的行为表现差异就好,比如说一位妈妈对孩子说,你说过在晚饭之前会写好作业,现在呢,已经九点钟了,作业还没有写过,接着,再向对方抛出一个共同目的,比如妈妈可以继续说,我们都希望你能好好学习,不是吗?这样的话术就形成了安全的气场。最后,你还可以以一个问题来作为收尾,这就相当于是对对方做出了真诚的邀请,让他打开话匣子,说一说,他到底是什么原因让你失望。

营造好了安全的氛围之后,我们再继续往下进行,你要在这种心平气和的状态下,去尝试改变对方的动机,从而让对方做出你希望的行为。不过,改变对方的动机就能够化解冲突吗?还真能。

有个小故事,有一位老人家,楼下总是有小孩踢球,每天听见的都是框框框的声音,这些淘气鬼呀,怎么说都不听,老人家就改了一个策略,每天给他们5元钱,作为他们坚持来这里踢球的奖励,这些小孩们可高兴了,持续了一个星期之后呢,老人说,最近经济紧张只能给他们5毛钱。真是没有对比就没有伤害,小孩们感觉特别扫兴,再也不来踢球,老人却是如愿获得了久违的安静。

另外,这个小故事本来是屡教不改的熊孩子,但这位老人把踢球的动机随意玩耍,变成了换零花钱之后,他们竟然就不再踢了。想要影响对方的动机,又该从哪些方面入手呢?在我们的日常生活当中,大多数人习惯用个人魅力、交情和权力来影响别人,比如上司想让下属尽快提交报告,就会说,要是不能够按时完成就等着被炒鱿鱼。父母对孩子说,要是你再不做作业就不准你吃晚饭等等,而这些都难以长期维持对行为的影响,更有效的方法是揭示对方没有察觉到的结果,这些结果,可以是收益,也可以是损失。这些收益也会引导对方关注长期利益,这样会让对方忍受眼前的小目标,更为了远大的目标,放弃当下的享受,一位下属消极怠工,与其直面批评,不如对他讲,你说过想做艺术总监,我觉得呢,如果你能和编辑人员熟悉对接,增强你的指导能力,更有可能实现梦想。再来看一看损失,你可以指出潜在受害者,比如说有位丈夫总是会暴饮暴食,他的妻子一开始和他讨论生活习惯的问题,然后没有什么实际的效果,后来改了一个说法,表明近朱者赤近墨者黑。他的这种行为,对孩子的教育非常不利,丈夫这个时候才真正的意识到自己的行为的危险之处。指出潜在受害者的这种说法之所以能够引起对方足够的重视,答案也非常简单,因为在绝大多数人的心里,几乎没人想去做一个坏人。

好,以上就是咱们分享的第三部分内容,如何安全的应对关键冲突,接下来呢,就是我们今天要分享的最后一个部分,如何在关键冲突后展开行动。

当你已经和对方针对如何解决问题有了一些看法后,最后要做就是把这些看法转换为行动。关键冲突的善后工作和开始一样重要,做好这一点,为彻底化解冲突奠定了基础,做不好这一点的,你不仅可能会前功尽弃,甚至还会给自己招惹新的问题。作者在书中给我们的建议是,用3WC法则来制定完整的行动计划,者三个w分别指的是who,what,when,也就是谁,什么,何时,c指的是check,检查。

第一步who指谁,这很容易理解,就是你必须明确行动者的信念,不然会怎么样呢?这里不得不提一个心理学效应叫做旁观者效应,也叫做责任扩散原理,是说,如果有其他人在场,所有人都会觉得自己要分担的责任变小,每个人都认为失败所带来的后果,都应该由大家共同承担。比如妈妈对孩子说,今天办你的生日派对,我们一起整理吧。而结果呢?孩子并没有这么做,面对妈妈的责备,孩子抱怨道:“你不是说会帮助我一起整理的嘛。”换句话说,我们这个字眼,是不适合用的。我们一起负责,基本上等于没有人负责。所以当要落实某个行动的时候,指定某个人负责是最明智的。

第二步是what什么,这是指要清晰地确定该做什么事儿,而不是想当然地认为对方知道该怎么做,也就是要询问每个人是否都清楚具体的情况,比如书中为我们举了一个案例,因为手术医生和助理护士之间总是有着摩擦,这家医院专门规定在做手术之前,医生必须要用记号笔,在患者需要开刀的地方画上箭头,和护士确定手术的位置,避免在细节上出现任何差错。

第三步是when何时,同样地,关于时间,作者建议要具体化。设置检查具体时间和具体的行动期限。不要简单地说:下周我需要这个报告。如果你希望在周三前完成,就明确地说:在周三中午前,我要在我的办工桌上看到这个报告。有时候任务越紧迫,时间越紧急,人们的指令就越模糊。比如说下面这些表达,这事儿很急,马上去做,最好快点出结果,尽快去处理,别迟到,这些话说出来就是一句空话,只会让对方摸不着头脑,不知道什么时间才算是尽快。

当清晰地说明何人何时何事之后,你还需要进行第四步,check检查。一方面是检查问题的落实情况。如果是简单的事件,可以按照日程节点例行检查;如果是复杂的项目呢,可以按照考核关键事件的方式来检查,比如小孩答应妈妈认真学习,那就可以检查他接下来几次考试成绩。但是要记住,检查的目的是为了了解任务现状,进展得是否顺利,目的是帮助对方,而不是给对方找茬儿。

除此以外还要检查有没有新的问题产生,一旦发现有新的问题,这时候,可以参考我们之前所说的CPR思维法,确认哪个问题优先级更高。咱们还是举一个具体的案例,假如你是一位公司负责人,你和员工商量好了,在一星期内完成一个项目,但是并没有完成。可是他说谎说已经完成了,那个时候呢,你正好在在旁边看到了他焦头烂额地在赶,所以知道他在撒谎。你说出实情之后,他可能因为谎言败露而愤怒,为自己辩解说:“我当初跟你说我一个人可能会完不成任务,希望你给我找个搭档,可是你拒绝了。现在你终于知道他为什么完不成了,但这个问题已经不是你想要讨论的核心了,因为你发现了优先级更高的问题,员工当着你的面撒谎,这个才是你首先必须解决的问题,这个时候,你可以暂停之前的对话,转而提出一个新话题,比如对他说,我们暂且不谈找搭档的问题,我想谈的是你对我说谎的问题,你向员工解释谎言可能会带来的严重后果,问题得到真正解决之后,员工向你道歉,这个时候你可以说,晚一些我们再来讨论找搭档的事。举这个例子呢,是因为在很多的时候,你会发现有时候短短几分钟之内就会不断的冒出各种新状况,但是你必须要选择一个来加以解决,解决完一个之后呢,再去解决另一个。

好,讲到这呢,我们的内容也就说完了。我们来总结一下,今天给大家说的书是《关键冲突》,可以帮助大家正确地看待人与人之间的摩擦。通过策略把冲突化解,提升人际关系质量。关键冲突就是,因为对方没有达到我们的期待,或者说没有兑现应该做到的事,让我们陷入到了被动的局面,不得不形成对抗状态。解决冲突的好办法,不是逃避更不是武力。在冲突前,我们需要明确目标,到底什么是我们真正意义上想要实现的结果。

作者为我们提供一个思考模板,第一次聊内容,第二次聊模式,第三次聊关系,锁定目标之后呢,在一个安全的氛围之下调整对方的动机,巧妙地化解冲突,并且把决议好的的事落实到行动。总的来说,冲突未必是一件坏事,关键在于如何处理。如果处理得当,坏事也能够变成好事,换句话说,在高情商的眼中,冲突不是危机,而是可以带来提升人际关系的机会。

这本书就像是一本解决冲突的行动手册,告诉你在各种关键场景应该怎么做,才能够跟对方达成共识。不知道你听了今天的音频之后的有没有如获至宝的感觉,从此我们生活当中的关键冲突,终于有了完美的解决方案。

以上就是《关键对话》这本书的全部内容。恭喜你又听完了一本书,感谢您的收听。励耘书屋期待与你下次再见。

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